— Если совсем упростить, в чем был повторяющийся дефект части старых сделок?

 — В ряде проектов воспроизводилась одна и та же логика. Государственная компания входила в проект на самой рискованной, венчурной стадии, брала на себя ранний технологический и рыночный риск, за свой счет исправляла допущенные ошибки, помогала формировать рынок и структурировала инвестиции. Это как раз нормальная роль института развития. Однако в отдельных случаях проект изначально не был нацелен на полноценное завершение, а значимая часть средств выводилась, в том числе за рубеж. Кроме этого результатом некоторых таких историй становился отказ от российских научных школ в пользу устаревших западных технологий.

— То есть государство брало на себя ранний риск, а результат потом оказывался снаружи?

 — Сам по себе ранний риск — нормален. Ненормальна архитектура, при которой государственные средства уходят в иностранные юрисдикции, капитализируют бывший менеджмент и в итоге не способствуют развитию технологического суверенитета.

— Вы несколько раз сказали о внешнем контуре и иностранных юрисдикциях. Почему это настолько чувствительный вопрос?

 — Потому что в ряде старых историй внешняя юрисдикция переставала быть просто техническим инструментом и становилась способом размыть управляемость и вывести прибыль. В презентациях это выглядело современно: гибкие международные инструменты, доступ к рынкам, капиталу и технологиям. На практике компания слишком часто получала другую картину: ранний риск и затраты оставались в российском контуре, а значимая часть стоимости, интеллектуального капитала и прав на актив оказывалась во внешнем периметре. Для государственной компании это не второстепенный, а принципиальный вопрос.

— То есть сама идея вынести актив во внешнюю юрисдикцию была ошибкой?

 — Не сама по себе. Ошибкой она становится тогда, когда вместе с внешней юрисдикцией компания теряет управляемость и доходность. Международная архитектура может быть рабочей только там, где у тебя сохраняются достаточные права и рычаги влияния. Если этого нет, то под видом гибкости ты просто выводишь будущую выгоду вне зоны контроля.

— Что, на ваш взгляд, было сломано в системе управления?

 — Если очень коротко, в ряде периодов компания жила в логике, где конструкция работала не всегда в интересах акционера. Для нас это один из главных выводов из прошлого: сложные фондовые и инвестиционные оболочки легко начинают обслуживать менеджмент и логику сделки, а не долгосрочный интерес собственника. Холдинговая модель требует другого: смотреть на актив как на источник будущей стоимости для акционера и государства. Одна из задач последних лет и состояла в том, чтобы вернуть систему управления в эту логику.

— Вы хотите сказать, что проблема была не только в неудачных проектах, но и в самих стимулах внутри системы?

 — Да. В определенный период была создана система вознаграждения и отчетного контура, которая слишком часто поощряла не устойчивый результат для акционера, а удобную промежуточную картину. Когда значительные объемы вознаграждения завязаны на переоценки, отсрочку признания проблем и формальную капитализацию портфеля, система почти неизбежно начинает обслуживать саму себя. Цена таких стимулов измеряется десятками миллиардов рублей. Для новой команды это был один из главных уроков: мотивация менеджмента должна быть жестко привязана к реальному состоянию активов и долгосрочному результату, а не к их временно красивой интерпретации.

— То есть прежняя модель поощряла не столько результат, сколько его удобную упаковку?

 — В ряде случаев — да. И это одна из причин, почему новая команда так жестко относится к качеству отчетности, переоценкам, источникам роста и самой логике управленческих стимулов.

— Где система принятия решений ломалась сильнее всего?

 — Там, где в процессе подготовки и обсуждения решений переставала в полной мере работать реальная экспертиза, а критически важные замечания отраслевых специалистов, научного сообщества и людей, понимающих природу актива, не оказывали должного влияния на итоговую позицию. В таких случаях ошибки быстро становятся системными. Это один из самых жестких уроков прошлого.

— То есть проблему не останавливали даже там, где для этого уже были основания?

 — В ряде случаев именно так. И это, пожалуй, один из самых опасных дефектов модели того периода, когда независимая критическая экспертиза вытеснялась комфортными заключениями.

— Вы говорите не только о сделках, но и о финансовой схеме. Что вы имеете в виду?

 — В определенный период вокруг компании сложилась финансовая конструкция, которая позволяла долго не признавать реальный масштаб накопившихся проблем. Формально она создавала видимость устойчивости, но по сути усугубляла решение проблемы и делала ее дороже. Для нас важно, что это была не внутренняя абстракция: в этой логике участвовали и внешние контрагенты, включая банки, которые, как правило, в силу специфики своей профессиональной деятельности не могли не понимать экономику этой конструкции, ее ограничения и ее цену для компании.

— То есть банки были не просто «рядом», а понимали, что происходит?

 — Скажем так: мы не исходим из наивной версии, что профессиональные контрагенты такого уровня не видели природы этой схемы. В большинстве случаев такие участники прекрасно понимают, где заканчивается нормальная финансовая инженерия и начинается перенос проблемы и рисков в будущее. Для одних это был способ заработать на конструкции, для компании — способ накапливать отложенные негативные последствия. Новая команда эту логику остановила.

— Что значит «остановила»?

 — Это значит, что компания перестала жить в режиме постоянного обслуживания старой конструкции любой ценой. Дальше началась более тяжелая работа: разбирать последствия, восстанавливать ликвидность, возвращать управляемость и там, где это необходимо, переходить в правовой контур. Это менее комфортный путь, но единственно честный.

— По каким кейсам вы идете в правоохранительные и судебные органы? По всем проблемным?

 — Нет. Мы не заявляем все подряд. В этот контур переходят те истории, где, во-первых, есть основания полагать, что были допущены нарушения закона или злоупотребления. Во-вторых, как и для любой компании, для нас важно, сохраняется ли у актива будущее в прежней конфигурации или эта модель уже себя исчерпала. И, в-третьих, иногда попытки восстановить компанию или саму технологию встречают не конструктив, а демонстративное противодействие. Сюда же относятся и обратные случаи: когда, пользуясь ограниченным доступом миноритарного акционера к реальной картине проекта, под брендом и ресурсом РОСНАНО годами удерживают незрелую технологию и пытаются продавать рынку сам факт нашей вовлеченности как знак качества. Для нас это тоже «красная линия». При этом для нас важна граница: мы не идем в жесткий сценарий там, где нет признаков нарушения закона и ситуацию еще можно урегулировать в рамках договоренностей.

— За кем вы идете в первую очередь — за бывшими менеджерами, структурами или бенефициарами?

 — Претензии возникают там, где вместо прибыли компании выгоду получили конкретные лица. Нас интересует не символическое наказание и не фамилия сама по себе. Нас интересует восстановление стоимости и справедливого экономического результата. Если стоимость, которую РОСНАНО создавала своим риском, деньгами и организационным ресурсом, оказалась приватизирована в чью-то пользу, именно это и становится предметом наших требований. И если такую историю можно прагматично урегулировать, мы готовы ее урегулировать. Но не ценой отказа от интереса компании.

— То есть часть споров вы готовы переводить не только в взыскание, но и в инвестиционный сценарий?

 — В отдельных случаях — да. Для нас лучший исход — не процесс ради процесса, а восстановление интереса компании. Если конфликт можно перевести в конструктивное урегулирование, которое дает компании возврат стоимости, инвестицию, промышленный результат или более устойчивую структуру отношений, это всегда лучше, чем многолетнее противостояние обеих сторон. Но мы не обмениваем справедливую правовую позицию на красивую бумагу. Нам нужен результат, который реально работает для компании и государства.

— Что вы реально сделали, кроме исков?

 — Это как раз важная часть истории, о которой говорят меньше всего. На протяжении почти пяти лет новая команда действовала не как ликвидатор, а как восстановитель. Мы пытались вытащить то, что еще имело технологический и экономический смысл: довести проблемные проекты до более зрелого состояния, вернуть им стоимость, восстановить управляемость активов, которые многие были готовы списать. На практике это означало не только юридическую расчистку: сохранить и усилить коллективы, перезапустить отношения с поставщиками и покупателями, снять затяжные акционерные конфликты и вернуть предприятиям нормальную производственную и коммерческую логику. Суммарный эффект этой работы для группы составил свыше 100 млрд руб. Среди таких активов — крупное химическое предприятие в Центральном федеральном округе и производство специальных материалов в Сибирском федеральном округе. И именно за счет этого удалось закрыть значительную часть неорганического и непропорционального долга, который компания несла на себе из прошлого.

— То есть вы не только взыскивали, но и реально вытаскивали активы?

 — Именно так. Если бы наша задача сводилась только к искам и уголовным делам, это была бы тупиковая стратегия. Мы параллельно восстанавливали ликвидность, возвращали управляемость и доводили до более зрелого состояния те активы, у которых сохранялся технологический и рыночный смысл. В одном из таких кейсов — на производственном активе, который в прошлом году был возвращен в рабочий контур компании после глубокого акционерного конфликта,- стоимость за год выросла более чем на треть. И это показывает не только глубину скрытого резерва стоимости, но и то, что при сильном операционном управлении можно быстро перезапустить закупки, продажи и производственную дисциплину. За последние годы это позволило сделать РОСНАНО одной из немногих госкомпаний с положительной ликвидностью и по итогам 2025 года показать по РСБУ чистую прибыль в 4,96 млрд руб. при рентабельности активов 18%.

— Что значит «восстановить актив» не на бумаге, а в реальной жизни?

 — Это значит зайти не только в капитал, но и в операционную реальность предприятия. Сохранить ядро команды, усилить его там, где оно проседает, заново собрать доверие поставщиков и покупателей, развести конфликты между акционерами, основателями, семьями, а иногда и отбить предприятие от откровенно недружественного давления. Только после этого у актива появляется шанс снова работать как бизнес, а не как хронический корпоративный спор.

— Но РОСНАНО все равно воспринимают как компанию, которая в любой момент может прийти к государству за новыми деньгами.

 — Это один из самых устойчивых стереотипов. За последние годы антикризисная команда работала не над тем, чтобы снова прийти к государству за ресурсом, а над тем, чтобы восстановить ликвидность, сократить зависимость от такого сценария и вернуть компании финансовую субъектность. Для нас принципиально важно: мы не строим антикризисную модель на новых госденьгах под старые ошибки. Мы работаем с тем, что удалось сохранить, вернуть и восстановить.

— То есть нынешняя РОСНАНО — это уже не история про «поддержите нас еще раз»?

 — Точно нет. Это история про то, как из тяжелого наследия, спорных активов и долгового давления собрать компанию с положительной ликвидностью, минимальной зависимостью от государственной подпитки и без опоры на новые госденьги — со способностью переходить к новому инвестиционному циклу. Уже сегодня за этой работой стоят конкретные результаты. По одному из проектов, по которому вынесено решение арбитражного суда, сумма возмещения убытков составляет 5,6 млрд руб. Кроме денежных требований, мы добиваемся возврата незаконно выведенных активов и исключительных прав. По итогам рассмотрения уголовных дел судами удовлетворены гражданские иски на 1,6 млрд и 6,5 млрд руб.

— Насколько серьезным было давление на антикризисную команду в первые годы?

 — Давление было не только из-за денег и репутации. Был реальный риск, что компания начнет терять саму способность действовать: не сможет выполнять обязательства, начнет распадаться по частям и утратит большой массив интеллектуальной собственности, включая более 63 тыс. результатов интеллектуальной деятельности, за которыми стоят ученые, инженерные команды и технологические разработки. Поэтому новая команда решала не локальную задачу. Нужно было не просто поправить отчетность или баланс, а не дать кризису разрушить саму технологическую основу компании.

— Какой урок из этой истории вы бы адресовали членам советов директоров и представителям государства в органах управления?

 — Очень простой: в таких институтах нельзя голосовать из корысти, по инерции, из вежливости или в логике коллективного комфорта. Нужно голосовать профессионально, с опорой на опыт, знания и независимую экспертизу. И главное — не только одобрять проект на входе, но и помогать менеджменту создавать условия для его реализации: защищать инвестиции, рынки, правовой режим, технологическую инфраструктуру. Если система уже в яме, худшее, что можно делать,- продолжать копать.

— Это уже не только антикризисная история?

 — Нет. Долговой кризис и кризис ликвидности — уже не вся повестка. Эта стадия пройдена, и теперь задача другая: не повторить системные ошибки прошлого и не дать им снова прорасти в новой фазе развития.

— Когда вы остановитесь?

 — Когда уголовно-правовая повестка перестанет быть главной новостью о компании. Когда будет в основном закрыт ключевой legacy-контур, восстановлен необходимый уровень контроля и новая повестка станет важнее судебной хроники.

— И если совсем коротко: зачем вы все это делаете?

 — Ради гигиены, иммунитета и созидания. Иммунитета — чтобы прошлое больше не ранило компанию и не затягивало ее обратно в старые ошибки. Гигиены — чтобы не перенести эти ошибки в будущее и не заразить новый цикл развития. И созидания — чтобы после расчистки компания могла заниматься тем, ради чего вообще нужна: развитием технологий, промышленным внедрением и новым инвестиционным циклом. Мы сегодня уже имеем право сказать, что этот новый цикл развития уже начался и он будет очень полезен компании, стране, людям.