Анатолий Чубайс: «РОСНАНО должно научиться конкурировать на мировом рынке капитала, чтобы не идти к государству с протянутой рукой»

РОСНАНО в прошлом году затеяла масштабную реорганизацию своей структуры, решив превратиться из госкомпании в глобальный инвестиционный фонд. Сейчас компания приступает к новому этапу реструктуризации. О том, в чем суть этой стратегии, как идет подготовка к private placement, о проблемных проектах РОСНАНО в интервью «Интерфаксу» рассказал предправления компании Анатолий Чубайс.

— Анатолий Борисович, ровно год назад вы рассказали о планах по реорганизации компании, целью которой было сокращение издержек и повышение конкурентоспособности. Как прошла эта реорганизация, требуются ли дополнительные меры?

— Для реализации нашей новой стратегии еще в прошлом году мы сделали два очень важных управленческих шага, скажу прямо, довольно болезненных. Шаг номер один — это оптимизация численности персонала за счет бэк-офиса. Мы снизили численность вспомогательных подразделений примерно на 15%. Одновременно мы сократили бюджет, причем по всем компонентам — от затрат на содержание офиса до количества персональных автомобилей.

Но самое главное в РОСНАНО — это все-таки инвестиционное направление. Именно оно формирует поток проектов. Поэтому в этом году мы делаем еще один важный шаг, о котором мы только что объявили в компании, это реорганизация «святая святых», то есть инвестиционного блока.

Чего мы хотим достичь? Разумеется, сокращения расходов. Мы уже вышли на уровень затрат на управление примерно в 2,5% от объема активов. Но и это много. У ведущих зарубежных венчурных инвестиционных фондов этот показатель составляет 1,5% и даже 1%. Мы по-прежнему считаем, что у нас избыточная численность и поддерживать функционирование ради функционирования не собираемся.

Но это не самое главное. За последние 4–5 лет мы в значительной степени прошли стадию «инвестирование» и вошли в стадию «управление». Большое количество наших проектов уже отобраны, структурированы и проинвестированы. Дальше начинается операционное управление проектами, в котором наши компетенции оказались недостаточными.
Поэтому стоит задача создать те компетенции, в которых мы слабы. А для этого нужно значительно сокращать численность по традиционным компетенциям и функциям, но наращивать ее по новым. В том числе, по направлению антикризисного менеджмента, которым нам придется специально заниматься. Параллельно стоит задача устранить внутреннюю конкуренцию между управляющими директорами. Она была актуальна на стадии поиска и структурирования проектов. На стадии управления созданными компаниями внутренняя конкуренция будет только мешать. Мы ее будем устранять, создавая единую инвестиционную команду.

Таким образом, по сути, речь идет о создании новой структуры управления инвестиционным процессом, которая будет включать новую систему планирования, мотивации, мониторинга и многое другое.

Все базовые принципы объявлены. Думаю, приказ по основным параметрам этой системы будет подписан мной в ближайшее время. А завершить реорганизацию мы планируем 1 мая. Это непростой процесс, но если мы хотим, чтобы РОСНАНО стало российским глобальным технологическим инвестором, мы должны быть более эффективны. Нельзя ограничиться просто снижением численности персонала, нужны более серьезные, глубокие меры.

— На вашем предыдущем месте работы — в РАО «ЕЭС России» — была такая своеобразная ситуация, когда вы сами работали на то, чтобы компания перестала существовать к определенному сроку. А в РОСНАНО вы для себя какой горизонт видите?

— В этом смысле ситуация в РОСНАНО прямо противоположна ситуации в РАО ЕЭС. Там мы, действительно, героическими усилиями, в неравной борьбе добились того, что наши рабочие места были ликвидированы. И правильно сделали, я считаю. Даже уже сегодняшними глазами глядя на то, что в энергетике происходит, несмотря на все проблемы, считаю, что созданные там зачатки конкуренции, а также привлечение $35 млрд инвестиций, было бы невозможно без того, что мы сделали.

Реорганизация, которую мы сейчас осуществляем в РОСНАНО, имеет своей целью заложить фундамент стабильной работы компании в период после 2015 года. Важно понимать, что мы вполне можем продолжать спокойно работать и без изменений как минимум года два-три. Но за пределами этого периода деньги кончатся. И дальше встает простой выбор: или РОСНАНО пойдет к государству с протянутой рукой, или мы уже сегодня научимся конкурировать на глобальном рынке капитала и привлекать частные деньги.

Если мы хотим, чтобы РОСНАНО не закрылось в 2015–2016 гг. — а мы хотим, чтобы компания работала и дальше — значит, сейчас нужно преобразовывать ее так, чтобы она была заточена под привлечение частных инвестиций. В некотором смысле это сверхзадача всего того, что сейчас происходит. Мы сейчас преобразуем компанию не потому, что у нас закончились деньги, или потому что мне очень хочется увольнять людей, которых я ценю и уважаю. А потому, что за пределами 2015 года компания такого класса должна существовать и развиваться. И чтобы это было за пределами 2015 года, сейчас нужно сделать то, что мы делаем.

Есть две рубежные точки. Одна — 2015 год, когда мы должны достичь поставленных государством целей (объем производства нанопродукции в РФ в объеме 900 млрд рублей — ИФ). За пределами 2015 года, я считаю, задачи должны измениться. Главными задачами за пределами 2015 года должны быть не объем в штуках или рублях, а формирование эффективной компании, которая создает эффективные бизнесы. Выходя из этих эффективных бизнесов, она зарабатывает, и зарабатывает достаточно, чтобы заново инвестировать и создавать новые эффективные бизнесы. А это уже компания, которая может конкурировать на мировом рынке с американцами, европейцами, корейцами и т.д. Поэтому второй целевой точкой для меня является 2020 год. В некотором смысле то, что мы сейчас делаем, это основа для пайплайна за пределами 2015 года, по крайней мере, до 2020 года. Там, скорее всего, придется осуществить еще одно уточнение в структуре компании, но это уже следующий шаг, о котором мы сейчас думаем.

— А ваши личные планы каковы? В последние дни появились слухи о вашей отставке…

— Мы хорошо понимаем, что вокруг РОСНАНО есть как доброжелатели, так и недоброжелатели, для которых любые сложности в нашей жизни — повод для «наезда». Сейчас в связи с планами реорганизации, появились разговоры о том, что РОСНАНО разваливается, Чубайс уходит, «гипс снимают, клиент уезжает».

Так вот, хочу огорчить наших недоброжелателей: РОСНАНО не разваливается, Чубайс не уходит. Даже с точки зрения здравого смысла — если бы я уходил, зачем затевать масштабную перестройку компании с прицелом на 2015–2016 год и далее?

— В позапрошлом году РОСНАНО закрыло первые нереализованные проекты. Это были проекты, в которые компания не инвестировала деньги. Однако вы говорили, что рано или поздно появятся прецеденты закрытия уже проинвестированных проектов. Они появились?

— По первой группе проектов — мы действительно закрыли несколько десятков, из числа тех, что разным причинам не реализуются. Они просто пустые, и нечего им висеть. По-прежнему считал и считаю, что нам, к сожалению, точно придется и проинвестированные проекты закрывать. Но это то, что следует делать только в самом крайнем случае, если никаких других вариантов не осталось. У нас есть сейчас 4–5 проектов такого класса. В каждом из них идет мучительная, сложнейшая борьба за спасение.

В каких-то случаях удалось такую борьбу выиграть. Например, компания «САН», в которой была очень тяжелая ситуация. И я считаю, что по-крупному мы ее переломили. Теперь у компании есть определенные перспективы. К сожалению, не про все подобные проекты я могу сказать то же самое. Возможно, самая драматическая ситуация в компании «Нитол». Здесь был построен самый современный и единственный в стране завод по производству поликремния. И когда мы продумывали проект, это сырье стоило на мировом рынке $400 за килограмм. К моменту, когда построили завод, его стоимость упала до $100. Наконец, сегодня цена поликремния на мировом рынке составляет всего $20.

В то же время, на заводе работают 2200 человек. Для города Усолье-Сибирское, где он расположен — это важнейшее градообразующее предприятие. И нельзя просто распродать имущество и разойтись. Поэтому мы очень интенсивно ищем решение. Ищем а) вместе с партнерами — Сбербанком и ЕАБР, б) вместе с губернатором Иркутской области и, главное, вместе с российским правительством. Совещания по поручению первого вице-премьера Игоря Шувалова были у министра финансов Антона Силуанова, у министра промышленности Дениса Мантурова. Сейчас готовится важное для нас поручение правительства, на которое мы очень рассчитываем. Я надеюсь, что мы все-таки найдем способ, как спасти этот проект.

— Такая тактика — спасать проект до конца, выглядит не совсем логичной с точки зрения бизнеса. Иногда выгоднее списать инвестиции в проект, который генерирует убытки.

— Постановка вопроса справедлива. Но не надо забывать, что те средства, которые мы инвестировали в проект — это государственные средства. Это само по себе много означает. Кроме того, есть в этом бизнес-кейсе и стратегическое измерение. Компания «Нитол» сегодня — единственный в стране производитель поликремния, ключевого сырья для микроэлектроники и солнечной энергетики. Таким образом, именно с поликремния рождаются две группы отраслей.
А теперь посмотрим, почему на мировом рынке стоимость этого сырья упала. Это произошло не из-за падения спроса, а из-за того, что Китай решительным жестом ввел мощности, объем которых превысил весь объем мирового рынка. Результат — банкротство крупнейших компаний в США, Европе и самом Китае. Месяц назад в Китае обанкротилась компания с мощностью производства 17 тыс. тонн поликремния в год (для справки: у нас пока 1,5 тыс. тонн в год). Сами же китайцы своими же решениями угробили собственную компанию, а заодно и половину мирового рынка. При этом спрос на поликремний не падает, а растет. Не на 100% в год, но и не на единицы процентов. Ясно, что в ближайшие год-полтора погибнут еще несколько десятков производителей поликремния.

Но если суметь переждать этот период, и не просто переждать, а использовать его для технологического совершенствования, то вписаться в рынок за пределами этого кризиса можно. Будущее есть, его непросто достичь, понадобится помощь государства, но его можно достичь. Так что даже с точки зрения бизнес-логики, не говоря о государственном значении, я считаю этот проект небезнадежным. И именно поэтому мы за него и боремся.

— Каков накопленный объем инвестиций РОСНАНО и предварительные итоги 2012 года?

— Картина примерно такая. Мы проинвестировали в производственные проекты 115 млрд рублей, наши партнеры — 128,5 млрд рублей. Это неплохо и по объемам, и по соотношению: тот факт, что частные партнеры продолжают удерживать пропорцию чуть больше нас, очень важен. Общее число проектов, которые мы осуществляем — более сотни.

Очень важно, что эти инвестиции приводят не просто к освоению средств, но и к созданию новых производств. На сегодняшний день мы построили и ввели в строй более 35 заводов. Объемы производства на них неуклонно растут. В 2010 году этот показатель составил 1 млрд рублей, в 2011 году — уже 11 млрд рублей. По 2012 год окончательная статистика пока не получена, но скорее всего, объем производства составит 23–24 млрд рублей. На 2013 год наша плановая цифра по объему производства будет, вероятно, около 50 млрд рублей. Это уже вызов серьезный, тем более, что он касается крупнейших проектов, с которыми у нас не все просто. Но стратегия неизменна, целевая задача 300 млрд рублей (объем продаж продукции, произведенной компаниями с участием РОСНАНО — ИФ) в 2015 году по-прежнему является нашей целевой задачей, и мы по-прежнему будем стараться ее исполнять.

— Изначально РОСНАНО создавалось с идеологией миноритарного участия в проектах. Однако уже появились исключения. Это тенденция?

— В большей части случаев эти исключения возникли не от хорошей жизни. Они возникают тогда, когда мы видим, что наш партнер не справляется и не выполняет свои обязательства. Тогда у нас возникает развилка: «грохнуть» проект, обанкротить и распродать имущество, или проинвестировать дополнительные средства и взять на себя контроль и ответственность за спасение и развитие проекта. Пока во всех случаях мы выбираем второе, а не первое. Так, например, произошло с компанией «САН».

Это вынужденное решение. А в чем корень? В том, что мы на предшествующей стадии недостаточно глубоко видели проект. Иными словами, корень в нашей слабой компетенции по управлению проектами. С инвестициями хорошо, а вот с управлением — плоховато. Опирались на формальные показатели, не уделили должного внимания признакам опасности, которые появились в квартальных отчетах или аудите. Именно поэтому сейчас мы будем наращивать управленческие компетенции, чтобы такого рода ситуации не повторялись. По-крупному, у нас нет задачи перейти в статус контролирующего акционера. Но там, где это будет необходимо, будем это делать по-прежнему. Потому что сверхзадача — это сами проекты, их развитие, ради чего мы все и делаем.

— Планы РОСНАНО сосредоточиться на новых компетенциях и сократить инвестблок не означают, что новых проектов не будет?

— Разумеется, нет. Когда я говорю, что мы переходим в стадию управления, это не означает, что мы перестанем инвестировать. Это означает, что по всем проектам, в которые мы уже вложили средства, мы естественным путем уже приходим к стадии управления. Новые проекты мы все равно прорабатываем. И, надеюсь, это будут проекты нового качества.

— План приватизации предусматривал продажу 10% РОСНАНО в рамках private placement в 2012 году. Что помешало? Возможно, инвесторы хотят увидеть крупные выходы, которые докажут способность РОСНАНО зарабатывать.

— Нет, дело не в этом. Наши доходы от выходов в прошлом году составили около 4 млрд рублей. Было три выхода, из них два небольших. Плановая задача на этот год — 9 млрд рублей. Надеемся, что сможем существенно нарастить и количество выходов, и доходы в этом году. В этой точке понимание у инвесторов есть, и они нормально это воспринимают.

Тем не менее, мы не закончили private placement в декабре, как планировалось. Честно говоря, я не считаю это большой проблемой: все-таки задача у нас не план по срокам выполнить, а провести качественное размещение. Какова ситуация на сегодня? На сегодня сформировался пул инвесторов. Достаточно авторитетных, включающий лид-инвестора с авторитетным именем. Мне важно, что в этом пуле инвесторов есть как полугосударственные, так и частные структуры, как европейские, так и азиатские. Если бы просто была задача продать 10%, я думаю, мы бы уже 31 декабря шампанское пили.

Но продажа 10% РОСНАНО не есть итог. Мы должны исходить из того, что стратегическая наша задача — создать компетенцию по привлечению частных инвестиций. Эта задача более адекватно может решаться не в организационно-правовой форме ОАО, а в той форме, в которой она решается во всем мире — general partnership / limited partnership. Это конфигурация абсолютного большинства венчурных фондов, private equity фондов. Это другая конфигурация РОСНАНО. И то, что мы, по сути, обсуждаем с потенциальными участниками private placement, выглядит так: дорогие коллеги, осуществив эту продажу 10% акций, мы должны согласовать с вами дальнейшие шаги по преобразованию компании для целей привлечения частных инвестиций.

Если раньше мы считали, что продадим 10%, потом 15%, потом 20%, потом 30%, то сейчас, судя по всему, мы пойдем немного другим путем. Путем, который будет нацелен, возможно, на преобразование РОСНАНО в организационно-правовую форму, являющуюся аналогом GP/LP. А это уже преобразование серьезное, его надо очень глубоко проговорить с инвесторами. Потому что с момента, когда инвестор становится частью РОСНАНО, любые преобразования РОСНАНО — это и его преобразования. И эти преобразования должны быть проговорены очень глубоко и с потенциальными покупателями 10% доли и с нашим основным акционером — государством. Это мы и обсуждаем.

Задача продажи 10% по-прежнему стоит, мы ее должны решить. Надеюсь, что где-то между мартом и июнем мы в ней поставим точку. Но это будет уже не просто продажа 10% акций, но и понимание того, как дальше в 2013–2015 годах будет преобразовываться РОСНАНО.

Источник: Интерфакс , 30 января 2013
Поделиться
Rss-канал